Führungsstile Freiwillige Feuerwehr: Der Zyklus guter Führung

Führungsstile in der Freiwilligen Feuerwehr: Der Zyklus guter Führung

Wer eine Freiwillige Feuerwehr führt, steht zwischen drei Welten: dem militärisch geprägten Einsatzbefehl, dem ehrenamtlichen Vereinsbetrieb und der kommunalen Pflichtaufgabe. Es gibt nicht den einen richtigen Führungsstil – aber es gibt ein Grundprinzip, das alle guten Wehrführungen teilen: Führung ist kein einmaliger Beschluss, sondern ein Zyklus. Dieser Artikel zeigt die fachlich belastbaren Modelle dahinter – vom PDCA-Zyklus über den FwDV-100-Führungsvorgang bis zu Goleman, Hersey/Blanchard, Greenleaf und Heifetz – und ordnet ehrlich ein, was davon evidenzbasiert ist und was bewährte Praxis.

Wenn ihr eine schnelle Praxis-Übersicht für die Wehrführer-Rolle sucht, ist unser Artikel Feuerwehr Führung – 10 Tipps für Wehrführer der bessere Einstieg. Dieser Artikel hier geht eine Ebene tiefer: in die Theorie hinter den Tipps.

Ausgangslage: Warum Führung in der FF schwierig ist

Bevor wir über Modelle reden, ein nüchterner Blick auf die Lage in Deutschland. Der Deutsche Feuerwehrverband (DFV) weist für die Freiwilligen Feuerwehren bundesweit aus:

Parallel dazu zeigt der 6. Deutsche Freiwilligensurvey 2024 des BMBFSFJ: Die Engagementquote in Deutschland ist von 39,7 % (2019) auf 36,7 % (2024) gesunken. Gleichzeitig steigt die Engagement-Intensität der Aktiven – wer dabei ist, übernimmt mehr. Der ZiviZ-Survey 2023 ergänzt: 21 % der Organisationen melden rückläufige Freiwilligenzahlen (2012 waren es 15 %).

Die Sandwich-Position des Wehrführers

Die Studie „FireBalance" der Unfallkasse Hessen hat die Belastung ehrenamtlicher Führungskräfte in der FF untersucht. Ergebnis: Wehrführer stehen in einer Sandwich-Position zwischen drei Anspruchsgruppen, deren Erwartungen sich regelmäßig widersprechen:

• Kommune/Träger erwartet jederzeitige Einsatzbereitschaft, lückenlose Dokumentation und Sparsamkeit
• Mannschaft erwartet menschliche Führung, Wertschätzung, faire Belastungsverteilung und moderne Ausstattung
• Familie/Beruf des Wehrführers selbst erwartet planbare Zeiten und unbelastete Wochenenden

Konkrete Stundenzahlen sind in den öffentlich zugänglichen FireBalance-Berichten nicht beziffert – qualitativ wird die Belastung aber als „hoch" beschrieben. Wer FF führt, braucht also kein Charisma allein, sondern belastbare Methoden, um diese drei Welten regelmäßig in Einklang zu bringen.

Das Rückgrat: Führung als Zyklus

Was ehrenamtliche Wehrführungen oft falsch machen, ist nicht der eine falsche Entschluss – es ist der fehlende zweite Blick. Eine Dienstordnung wird einmal verabschiedet und liegt zehn Jahre unverändert in der Schublade. Ein Übungsplan wird im Januar geschrieben und nicht mehr angefasst. Eine Beförderung wird ausgesprochen und nie nachjustiert.

Die Lösung ist keine neue Erfindung: Sie heißt Zyklus. Drei Modelle bilden in der Wehr-Praxis die zentralen Loops – jeder für eine andere Zeitskala.

Zyklus 1: PDCA für den Dienstbetrieb (Wochen bis Jahre)

Der PDCA-Zyklus (auch Deming-Kreis genannt) geht auf Walter A. Shewhart in den 1930er Jahren zurück und wurde ab 1950 von W. Edwards Deming zum vierphasigen Modell Plan – Do – Check – Act ausgebaut (Wikipedia: Demingkreis). Heute ist er als Rückgrat des kontinuierlichen Verbesserungsprozesses (KVP) in der ISO 9001:2015 verankert.

Übertragen auf eine Freiwillige Feuerwehr:

Einschränkung in der Wissenschaftlichkeit: PDCA ist kein evidenzbasiertes Einzelinstrument. Die belastbare Studienlage zum kontinuierlichen Verbesserungsprozess stammt aus Lean-Management und Toyota-Production-System-Forschung – dort ist PDCA ein Element. Für die FF heißt das: PDCA ist ein bewährtes Strukturmodell, kein Wundermittel. Seine Stärke liegt in der Schlichtheit – nicht in einer einzelnen Wirksamkeitsstudie.

Zyklus 2: FwDV 100 – das Kreisschema für den Einsatz (Sekunden bis Stunden)

Die Feuerwehrdienstvorschrift 100 „Führung und Leitung im Einsatz – Führungssystem" (Stand März 1999, weiterhin in Kraft, hier dokumentiert beim Institut der Feuerwehr NRW) beschreibt den Führungsvorgang ausdrücklich als Kreisschema. Die vier Phasen:

1. Lagefeststellung (Erkundung und Kontrolle der Lage)
2. Planung (Lagebeurteilung und Entschluss)
3. Befehlsgebung (klare, unmissverständliche Befehle an die Einheit)
4. Kontrolle (Wirkungsprüfung – führt zurück zur erneuten Lagefeststellung)

Die FwDV 100 ist die feuerwehr-eigene Variante des Führungs-Zyklus. Was im Dienstbetrieb PDCA leistet, leistet im Einsatz die FwDV 100 – nur dass die Zyklusdauer hier Sekunden bis Minuten beträgt statt Wochen oder Monate.

Diese Verbindung zwischen FwDV 100 und PDCA ist keine etablierte Lehrmeinung, sondern eine didaktische Brücke. Sie zeigt aber, warum Wehrführer mit FwDV-Hintergrund den PDCA-Gedanken intuitiv verstehen: Sie machen es im Einsatz längst – nur nicht im Dienstbetrieb.

Zyklus 3: FOR-DEC für die einzelne komplexe Entscheidung

FOR-DEC wurde Anfang der 1990er Jahre von Mitarbeitern des Deutschen Zentrums für Luft- und Raumfahrt (DLR) zusammen mit Lufthansa im Rahmen des Crew-Resource-Management-Trainings entwickelt (Hofinger et al. 2013: „FOR-DEC & Co. – Hilfen für strukturiertes Entscheiden im Team", PDF). Das Akronym steht für:

• Facts – Welche Fakten haben wir?
• Options – Welche Handlungsoptionen gibt es?
• Risks & Benefits – Was sind Risiken und Nutzen jeder Option?
• Decision – Welche Option wählen wir?
• Execution – Wer setzt sie wie um?
• Check – Hat es gewirkt? Falls nein: zurück zu Facts.

FOR-DEC ist heute laut Hofinger et al. die „herrschende Lehre" für strukturiertes Entscheiden im deutschsprachigen Luftfahrt-Raum und wurde auf Krisenstäbe, Anästhesie und Rettungsdienst übertragen.

Ehrliche Einordnung: Eine peer-reviewte deutsche Wirksamkeitsstudie speziell zu FOR-DEC in der Feuerwehr existiert nach unseren Recherchen nicht. Die Methode wird aber in der Notfallmedizin und im Rettungsdienst-CRM eingesetzt, was nahelegt, dass sie in feuerwehrlichen Hochrisiko-Entscheidungen (z. B. Atemschutzeinsatz-Abbruch, Stab-Lagebesprechung, Massenanfall-Entscheidungen) belastbar nutzbar ist.

Wann welcher Zyklus?

Die Frage nach dem „Stil": Sechs etablierte Modelle

Zyklen geben die Struktur der Führung. Was sie nicht beantworten: Wie verhalte ich mich als Wehrführer konkret? Hier kommen die klassischen Führungsstil-Modelle ins Spiel. Wir stellen sechs vor, ordnen jeweils Stärke und wissenschaftliche Belastbarkeit ein.

1. Goleman: Die sechs Führungsstile (HBR 2000)

Daniel Goleman hat in seinem Harvard Business Review-Klassiker „Leadership That Gets Results" (2000) sechs Führungsstile aus einer Hay/McBer-Studie destilliert. Sein Kernbefund: Die besten Führungskräfte beherrschen mehrere Stile und wechseln situativ.

Belastbarkeit: Hoch. Goleman stützt sich auf eine breite Datengrundlage aus über 3.000 Führungskräften. Der Befund „Befehlend und Pacesetting beschädigen das Klima, wenn dauerhaft eingesetzt" ist gut belegt.

2. Hersey/Blanchard: Situatives Führen (1969 ff.)

Das Reifegradmodell von Paul Hersey und Ken Blanchard (Springer-Übersicht) verbindet vier Führungsstile mit dem Reifegrad des Geführten (Können × Wollen):

• Telling (Reifegrad 1: kann nicht, will nicht) – direkte Anweisung
• Selling (Reifegrad 2: kann nicht, will) – erklären und überzeugen
• Participating (Reifegrad 3: kann, will nicht) – beteiligen, motivieren
• Delegating (Reifegrad 4: kann, will) – delegieren

Praxisnutzen für die FF: Das Modell ist als didaktisches Raster sehr brauchbar – z. B. um zu erklären, warum ein erfahrener Maschinist anders geführt wird als ein frisch in die Einsatzabteilung gewechselter Jugendlicher.

Ehrliche Einordnung: Die Wirtschaftspsychologische Gesellschaft (WPGS) weist darauf hin, dass das Modell wissenschaftlich umstritten ist – methodische Schwächen, kaum belastbare Validierungsstudien neuerer Forschung. Die Forschung hat sich weitgehend der transformationalen Führung zugewandt. In Lehrgängen wird Hersey/Blanchard trotzdem oft als Heuristik gelehrt; das ist legitim, solange man die Begrenzung kennt.

3. Transformationale Führung (Burns 1978 / Bass 1985)

James MacGregor Burns prägte 1978 den Begriff, Bernard M. Bass operationalisierte ihn 1985 in vier Dimensionen, den sogenannten „Four I's":

• Idealized Influence – Vorbildwirkung, Integrität
• Inspirational Motivation – Sinn stiften, begeistern
• Intellectual Stimulation – zum Mitdenken anregen, Routinen hinterfragen lassen
• Individualized Consideration – jeden Einzelnen individuell fördern

Eine aktuelle Untersuchung in der Zeitschrift Gruppe. Interaktion. Organisation. (GIO, Springer) zur Führung von Freiwilligen beschreibt sie als „wechselseitigen, sinnstiftenden Beziehungsprozess durch Integrität, Empathie und geteilte Verantwortung". Die Studie zeigt: Transformationale Führung moderiert die Beziehung zwischen sozialer Identifikation und Organisationsbindung (OCB) – sie macht aus „dabei sein" ein „mitziehen".

Für die FF besonders relevant: Ehrenamtliche bleiben nicht für Geld, sondern für Sinn und Zugehörigkeit. Transformationale Führung ist das wissenschaftlich am besten belegte Modell für genau diese Konstellation.

4. Servant Leadership (Greenleaf 1970)

Robert K. Greenleaf prägte 1970 den Begriff. Kerngedanke: „Servant first" – die führende Person versteht sich primär als Dienende(r) für die Geführten. Kernverhalten laut Greenleaf-Center: aktives Zuhören, Empathie, Selbst-Bewusstsein, Wachstumsförderung.

Studien zur Anwendung in Non-Profit-Organisationen (SNPO: „Servant Leadership – An Ideal for Nonprofit Organizations") zeigen Korrelationen mit höherer Mitarbeiterzufriedenheit und Wirksamkeit.

Für die FF: Servant Leadership passt zur ehrenamtlichen DNA – Wehrführung für die Mannschaft, nicht über sie. Die Grenze: Im Einsatz wäre reine Servant-Haltung gefährlich. Servant Leadership ist eine Grundhaltung für den Dienstbetrieb, kein Einsatzstil.

5. Adaptive Leadership (Heifetz)

Ronald A. Heifetz, Harvard Kennedy School, entwickelte das Modell der Adaptiven Führung (HKS-Publikation). Zentral ist die Unterscheidung zwischen:

• Technischen Herausforderungen – bekanntes Problem, bekannte Lösung, Expertenfrage. Beispiel: Defekter Atemschutz, ersetzen.
• Adaptiven Herausforderungen – Problem, dessen Lösung neue Lernprozesse, Werte-Verschiebungen oder Verhaltensänderungen erfordert. Beispiel: Mitgliederschwund trotz attraktiver Ausstattung; Tagesalarmstärke ist regelmäßig zu niedrig.

Heifetz' iterativer Dreischritt: Observe → Interpret → Intervene – auch das ein Zyklus.

Für die FF: Adaptive Leadership ist das Modell der Wahl, wenn ein Wehrführer strukturelle Probleme angeht – demografischer Wandel, fehlende Tagesalarmstärke, Frauenförderung, Inklusion. Hier hilft kein Befehl, sondern ein Lernprozess der ganzen Wehr.

6. Lewin/Lippitt/White (1939) – warum reine Befehlsführung nicht hält

Die klassischen Iowa-Studien von Lewin, Lippitt und White (1939) – auch 2024 noch wissenschaftlich rezipiert – zeigten an Jugendgruppen:

• Autoritäre Gruppen: Hohe quantitative Leistung nur unter Aufsicht, anschließend Zusammenbruch der Eigenmotivation; signifikant mehr Aggression und Sündenbock-Verhalten.
• Laissez-faire-Gruppen: Niedrigste Produktivität, hohe Frustration, Chaos.
• Demokratische Gruppen: Qualitativ bessere Ergebnisse, höhere Eigenmotivation, geringere Aggression – auch bei Abwesenheit des Leiters.

Die Studie ist methodisch aus heutiger Sicht limitiert (kleine Stichprobe, eng abgegrenzte Aufgabe), aber das Grundmuster wurde wiederholt repliziert: Reine Befehlskultur funktioniert nur unter direkter Aufsicht. Sobald der Befehlsgeber weg ist, bricht die Eigenmotivation zusammen. Für eine FF, deren Mitglieder freiwillig kommen und jederzeit gehen können, ist das eine Existenzfrage.

Die Synthese: Welche Modelle passen wann?

Eine ehrliche Tabelle. Was funktioniert wann, basierend auf den oben zitierten Quellen:

Wer alle diese Stile beherrscht, ist die Ausnahme. Wer sie wenigstens kennt und situativ wählt, ist schon weiter als die meisten Wehrführungen.

Was nachweislich nicht funktioniert

Auch hier eine ehrliche Trennung: Manche Befunde sind empirisch belegt, andere sind plausible Praxis-Erkenntnis.

Empirisch belegt:

• Dauerhafter Befehlsstil im Alltagsbetrieb beschädigt das Klima (Goleman 2000)
• Mikromanagement ist einer der häufigsten Kündigungsgründe in Organisationen (Fachmagazin Arbeit und Arbeitsrecht)
• Pacesetting (fordernd, „mach es wie ich, schnell") ohne Pause erzeugt laut Goleman einen messbar negativen Klimaeffekt
• Reine autoritäre Führung kollabiert bei Leiter-Abwesenheit (Lewin et al. 1939; in 2024 reanalysiert)

Praxis-Erkenntnis (ohne FF-spezifische Studie):

• „Einsatzton im Dienstbetrieb" – ein verbreiteter Wehrführer-Fehler. Argumentativ über den Goleman-Befund zum Coercive-Klimaeffekt herleitbar.
• „Lone-Wolf-Führung" ohne ernstgenommenen Stellvertreter macht die Wehr verletzlich (Krankheit, Wechsel) und überlastet den Wehrführer – Heifetz' adaptive Führung und Greenleafs Servant-Ansatz argumentieren beide für geteilte Führung.
• Konfliktvermeidung durch den Wehrführer eskaliert Konflikte mittelfristig. Ehrenamtliche Mitglieder gehen, wenn sie sich nicht gehört fühlen – und der ZiviZ-Trend zeigt, dass das Risiko real ist.

Was bedeutet das für die Praxis?

Die Theorie wird wertvoll, wenn sie in den Wehralltag übersetzt wird. Drei konkrete Hebel:

1. Den PDCA-Zyklus institutionalisieren

Nicht hoffen, dass Reviews „irgendwann passieren". Sondern fest einplanen:

• Quartalsweise Wehrführer-Stellvertreter-Runde (30-60 Minuten) für Check und Act
• Jährliche Strategie-Halbtagung mit Vorstand/Gruppenführern
• Nach jedem größeren Einsatz eine Nachbesprechung mit strukturiertem FwDV-100-Kreislauf-Rückblick

Eine digitale Mitgliederverwaltung hilft, die Daten für den Check zu liefern – ohne saubere Anwesenheitsstatistik, Lehrgangsübersicht und Einsatzauswertung wird der Check-Schritt zur Bauchgefühl-Übung.

2. Den Führungsstil bewusst wählen, nicht „aus Gewohnheit"

Vor jeder Führungssituation eine kurze mentale Frage:

• Was ist hier los: Routine, Krise oder strukturelle Herausforderung?
• Welcher Goleman-Stil passt?
• Brauche ich für die Entscheidung FOR-DEC oder reicht ein Bauchurteil?

Das klingt nach Overhead, dauert in der Praxis aber 10 Sekunden. Und es verhindert den Reflex, jeden Sachverhalt mit dem Stil zu bearbeiten, den man am besten beherrscht.

3. Geteilte Führung etablieren

Die „FireBalance"-Befunde zur Sandwich-Position sind eindeutig: Wehrführung allein auf einer Person ist auf Dauer überlastend. Adaptive Leadership und Servant Leadership zeigen den Weg: Verantwortung verteilen, Stellvertreter ernst nehmen, Gruppenführer mit echten Entscheidungsbefugnissen ausstatten. Das schützt nicht nur den Wehrführer – es macht die Wehr widerstandsfähig gegen Personalwechsel an der Spitze.

Abgrenzung: Führung in FF vs. JF vs. KF

Eine Wehrführung, die auch die Jugendfeuerwehr und die Kinderfeuerwehr im Blick hat, sollte wissen: Die Modelle, die in der FF funktionieren, sind dort nur teilweise übertragbar. Eine ausführliche Behandlung findet ihr in unseren beiden Schwesterartikeln; hier eine knappe Übersicht:

Vertiefend zu den jeweiligen Bereichen:

• Führungsstile in der Kinderfeuerwehr
• Führungsstile in der Jugendfeuerwehr
• Jugendarbeit in der Feuerwehr: Pädagogik für Betreuer
• Übergang Jugendfeuerwehr in die Einsatzabteilung

Fazit

Es gibt nicht den einen richtigen Führungsstil in der Freiwilligen Feuerwehr. Es gibt aber ein Strukturprinzip, das alle wissenschaftlich belastbaren Modelle teilen: Führung ist ein Zyklus, kein Akt.

Im Einsatz heißt der Zyklus FwDV 100. Für komplexe Einzelentscheidungen heißt er FOR-DEC. Im Dienstbetrieb heißt er PDCA. Die Wahl des konkreten Stils (Goleman, Hersey/Blanchard, Bass, Greenleaf, Heifetz) ist das Innere dieses Zyklus – die Antwort auf die Frage „Wie verhalte ich mich in dieser Situation?".

Wer die Zyklen nicht schließt, fällt zurück in das, was Lewin bereits 1939 zeigte: Befehl ohne Mitdenken funktioniert nur unter Aufsicht. Eine ehrenamtliche Wehr funktioniert aber gerade nicht unter Aufsicht. Sie funktioniert nur, wenn ihre Mitglieder freiwillig wiederkommen.

Genau dafür ist gute Wehrführung da.